他在宣传部门做了将近20年的处长，在所有处级干部里都算是“老大哥”了。但是出于各种原因，一直没有再往上提拔，到了临退休前一年，他才终于被提成了副局，但是因为提拔较晚，在领导班子排名中也只能排在最后。
见到我，寒暄几句之后，说到了工作上的事。他感慨道，其实在50岁左右的时候，他特别想干些事，也有一些很好的想法，可是那个时候，后面的年轻干部也都进步得很快，自己拼业务拼成绩已经没什么优势，再加上其他一些原因，所以提拔上耽误了几年。虽然退休前也得到了提拔，但已经错过了干事创业的最佳时机。
他略有遗憾地告诉我，在职场上，有时候提拔一个人，很少看他是不是具备开展新工作、适应新岗位的潜质和未来可能出现的爆发力，而是大都按照以往的履历和成绩来衡量，这会让一些有潜力的人得不到施展机会的。
一个朋友干的不错，前不久被领导找去谈话，打算提拔他做更高一级的职务，由业务岗位上升到管理岗位。但是这个朋友回去寻思了几天，还是了领导的好意。他说，我以前干得好，是因为我适合现在的岗位，再往上提拔，就不是那块材料了，也担不起更大的任务量。
它是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。他认为，在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，也就是考核指标倾向于以该人员以往成绩为参照，而不是适应新任岗位所需要的长远潜质和能力，所以员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位，直到不能胜任为止。
首先，员工以往的成绩和能力比较显性，易于量化、分析和比较。无论是创收、证书、荣誉还是绩效考核、年度评价，都比较显而易见，甚至可以直接加权量化为分数，这就在员工竞争中容易分出高低，使决策更为简单。同时，一个员工过去的表现和成绩可以在一定程度上反应他的贡献度和忠诚度，决策者做出的选择也较为安全。
其次，员工的潜质和对更高等级岗位的适配性很难量化，提拔风险较大。干部提拔、员工升职，总是要有若干备选对象的，竞争上岗也是常用的办法。在考察、评价、比较备选人员的时候，由于缺乏足够科学合理和完善的评价标准和考核办法，所以那些隐藏着职业成绩背后的潜力、能力、个人发挥空间、成长性等特质很难量化成指标和数字，即使进行人为评价，也常常因为决策者的眼光、水平和个人喜好而出现仁者见仁的情况。最重要的是，员工的潜在能量到底是不是可以在新的、更高一级岗位上真实地展现出来，谁也不能，这就给决策带来一定的风险。
再次，缺乏足够完善的职业激励机制和差异化的职业励制度。职业激励普遍的做法是升职、加薪和鼓励，这些方式都和收入息息相关，但最终的决定权却大都掌握在更高等级的管理者手中。所以，我们传统意义上的职业激励，普遍都在追求升职和提拔，因为越大，掌控力度越大，价值体现越充分。而其他的激励方式却很难有效地体现一个员工的职场地位、职业、收入待遇等。评价、晋升机制的不完善和不够多元化，励制度单一而集中，往往使员工过分看重升职和提拔，造成职场上的管理者众多、真正的专业人士少。
所以，不是所有的提拔都让人如鱼得水，不仅很多人提拔之后压力重重，继子求欢难以适应，更坏的是，真正适合高级岗位的人很可能就此埋没，或得不到其他形式的激励。如果一个人在职场上不断得到提拔，那么最终，他必定止步在一个自己无法适应的职业等级上。
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